SaaS-бизнес с оценкой Forbes в $106 млн и 5+ млн компаний-клиентов. // Сергей Рыжиков, Битрикс24
Сергей Рыжиков
Cооснователь компании «1С-Битрикс» и сервиса «Битрикс24», которым пользуются 5+ млн компаний по всему миру. «1С-Битрикс» входит в Топ-20 рейтинга IT-компаний РУнета от Forbes.
Сергей назвал главные ошибки в SaaS-бизнесе, которые нельзя допустить. Рассказал, почему нанял в компанию психоаналитика. Обсудили бизнес-модель, выход на новые рынки, продажи, ценовую политику. И как удалось не потерять интерес к проекту за весь период существования бизнеса.
Подписаться на канал!
Write Close
Close
— Что нужно делать, чтобы жить проектом 21 год?
— Это очень разные этапы жизни и очень разные продукты. Все проходят этап, когда надоедает. У нас сейчас, например, в компании работает психоаналитик и я однажды подходил к ней и задавал вопрос: "Что такое выгорание?" Она подумала и говорит: "Нет никакого выгорания." "Ну, как? Все же знают, что есть выгорание, а ты говоришь что выгорания нет?". Она говорит: "Есть неразрешенные вопросы, которые в начале заставляют тебя кому-то что-то доказывать, двигаться и ты бежишь вперед. А когда ты уже всем все доказал, то как будто бы исчезает цель. Зачем?". На самом деле это время когда нужно разобрать свои внутренние вопросы, разобраться зачем ты вообще что-то делал и зачем ты хочешь делать что-то дальше. И когда ты разбираешься, то вообще больше не возникает вопросов. Ты делаешь, потому что тебе это нравится.
Кстати, иногда я встречаю ситуации, когда люди бросают то, что они делали. На мой взгляд, это большая ошибка и чаще всего ничего нового на этом фундаменте они не строят.
На мой взгляд очень хороший хак - это история состоит в том, что ты находишь человека, которого драйвит от этого. Следить за ним, помогать, будучи ему наставником, а сам выбираешь для себя какую-нибудь космическую задачу, которую нельзя сделать. Всегда есть тот уровень, до которого ты еще в этой профессии не добирался.
— У тебя сейчас что?
— У меня сейчас Битрикс24 международный рынок.
— Ты не раз говорил, что вы планируете по 6 месяцев. Как в этом промежутке не забывать об этих целях. Ты то не забудешь и топ-менеджмент, а остальные 30 человек?
— Моя задача, чтобы после стратегии у меня сформировалось 3-5 больших задач на полгода, которые он должен сделать. Соответственно они записываются в Битрикс24 как задачи и мы потом их контролируем. Это либо одна задача с чек-листами, либо 5 задач. Мы стараемся каждый месяц возвращаться и смотреть что мы движемся правильно. Соответственно каждый декомпозицию делает, что для выполнения этой задачи он планирует сделать то и то. И мы обычно в первый же месяц уже обсуждаем. Я лично дальше не контролирую его. Просто задача топа как раз выполнить эту большую задачу, а уже каким средствами - это уже другой вопрос.
Какой процент в последнее время этих слотов по 6 месяцев выполняется?
— От человека где-то от 75 до 85 %, но есть еще формат, когда мы в процессе решили, что задача не нужна. Мы ее можем снять и другие какие-то поставить.
Привязка к бонусам есть?
— Обычно нет, но вообще есть несколько систем премирование. Есть система с 30 % годовым бонусом, если мы выполнили большую цель. Есть полугодовые циклы по сотрудникам, то есть при нормальном формате человек получает 2 оклада сверху, то есть после каждого полугодия он может получать еще одну зарплату - 13 и 14, условно.
Как ты в Калининграде оказался?
— Я родился в Ленинграде, учился. Отец военный моряк, поэтому Балтийск, Калининград, Питер, Мурманск. А потом поступил в Минск радиофизика и электроника, а потом уже оттуда решил, что поеду в Калининград. Так как-то решил.
Как твоя роль менялась как СЕО в SaaS-бизнесе?
— Есть очень хорошая фраза вообще про изменения роли CEO в компании. Раньше считалось, что CEO - это такой администратор. На сегодняшний момент задача СЕО не администрировать, а менять компанию. Если рынок вокруг меняется, то и мы должны меняться. Если ничего не изменилось, значит кто-то прикладывает усилия, чтобы это не изменялось. Соответственно задача моя и вот то, что я больше всего вижу в том, чтобы менять компанию. Выстраивать, помогать брать правильных людей, фокусировать, четко цель указывать, которая заставит измениться. В этом я больше свою роль вижу.
Но для этого должен быть СЕО, например, управляющий офисом? Тот, кто администрированием занимается?
— Да. Вообще на мой взгляд сейчас обьемы администрирования меньше становятся с одной стороны, а с другой стороны может быть это, потому что топы уже сильны, то есть они забирают на себя все подразделения.
На чем вы сейчас зарабатываете?
— Например, 60 % доходов мы получаем от Битрикс24. Хотя это даже может быть побольше, если считать все страны, то наверно уже под 70 %. И около 30- 35 % - это Управления сайтом.
ТОП-3 метрик в Битрикс24, которые ты отслеживаешь?
— У нас вообще построена полная воронка от контакта с клиентом до продажи. Мы знаем все метрики, параметры и конверсии от момента регистрации, как он пошел, как он конвертировался в постоянных ретеншенов второго, седьмого, двадцать восьмого дня. Там много разных параметров и довольно большая модель. Вообще я анализирую на месячной основе что произошло. Есть обьемы регистрации, есть основные конверсии, за которыми мы следим, но обычно мы обращаем внимания, если они меняются в какую-то из сторон.
Основная конверсия - это оплаты?
— Конверсия в регистрации, конверсия в активных, конверсия в платящих. У нас же большой бесплатник и нас интересует и вообще активные, то есть мы боремся в том числе и за то, чтобы люди нами и бесплатно пользовались. На эти метрики мы действительно смотрим и конечно выручка.
Разглашаете выручку?
— Нет, мы цифры не разглашаем. И так пытаются там гипотезы строить.
Оценка Forbes близка к истине?
— На мой взгляд, сильно занижена. Мы не ищем инвестиций, но когда мы общались нам давали больше оценки - больше 250.
Оценка Forbes близка к истине?
— На мой взгляд, сильно занижена. Мы не ищем инвестиций, но когда мы общались нам давали больше оценки - больше 250.
Давай про рост. 2018-2019 будет от 2017 как?
— Много разных компаний, есть разные рынки и мы на сегодняшний момент анализируем каждый рынок в отдельности. Например, Бразилия растет сотнями процентов, а Америка растет десятками процентов - больше 50 %. Но я за 2017 не помню. За последний год, например, американский рынок очень хорошо растет. Есть китайский, на котором мы там сломали много копий, но не довольны тем как он живет.
Эти рынки растут из-за того, что они маленькие были еще 2 года назад?
— Уже почни никакой рынок такой не маленький, хотя вообще выход на рынок новый обычно это сотни процентов роста. Когда берешь новый рынок он начинает расти, но Бразилия уже давно не в нулях, она отлично растет. Есть англоязычные и они отдельно делятся на несколько, есть Германия, Австрия, Швейцария и мы отдельно считаем этот рынок. Есть испаноговорящие и отдельно считаем Бразилию.
Испаноговорящие это Центральная и Латинская Америка?
— Это не Испания как таковая. Она тоже есть, но она не очень большая. А это Центральная и Южная Америка, то есть они большие.
Если в долларах Битрикс24 растет в выручке?
— Очень хорошо растет - и западный и российский растет.
Ценообразование и цена на SaaS на сайте - это ключевая суть стратегии.
Расскажи про ценообразование. Если я правильно понял, то в районе 2011-2012 года у вас цена была в районе 2 тысяч рублей за лицензию?
— Нет, смотри, про ценовую политику. На мой взгляд вообще ценовая политика - это суть бизнес стратегии. И вот сегодня изучая какой-нибудь SaaS или когда я смотрю какого-то конкурента первый делом поняв о чем он вообще, я захожу смотрю ценовую политику. Просто из этого получается масса ответов. Есть бесплатник или нет. По пользователям или пакетами. За всю компанию или в наборах. Тебе предлагают конструктом либо тебе предлагаю какие-то готовые простые решения. Из этого ответ возникает либо там стоит отдел продаж, который каждый лид будет потом максимизировать прибыль, либо ребята борются за долю на рынке. И будут монетизировать автоматизированными другими средствами. Эти вопросы перед нами стояли, когда мы вырабатывали стратегию "Битрикс24" и ключевой критерий для нас был очень быстро расти - первое.
Второе - нам нужно было окупаться и жить на свои, потому что все западные конкуренты в первую очередь американские чудовищно перефинансированные. Невозможно сравниться и получить даже сравнимую сумму денег, чтобы конкурировать. Это значит нужно вообще отказаться от бизнес модели такой, как они используют.
Что такое американская классическая бизнес модель? Тебе в начале делают немножко бесплатника и начинают собирать триал 14-дневный. Каждый лид это в отдел продаж. Чтобы отдел продаж окупался средний чек должен быть от 1000 даже мало, от 2000 до 5000. Чтобы продажник вообще окупался ему нужен чек, ради которого он может отбиваться, когда поговорил с клиентом.
В случае с SaaS мы можем говорить, что это погоду, наверное, может быть?
— Может быть погоду. Дальше потом нельзя его потерять. Вообще идеально, когда годовой будет несколько десятков тысяч, тогда дорогой продажник окупится. Но в целом это все заставляет американского стартапера постоянно поднимать чек, менять модель, и вообще работать скорее не на массовом рынке, а максимизацией чека, поднимать на верх его. Но и это понятно, потому что у них есть деньги за то, чтобы запустить отдел продаж, покупать дорогие лиды и отбывать эти лиды. А вот без отдела продаж уже не получается. А без денег тоже не получается, зачастую они долгие годы не выходят вообще в ноль, или в какую-то разумную доходность или маржинальность. Многие из них вообще боятся этой формулировки. Зачем там вообще должен появиться плюс.
Мы не могли такое себе позволить и нужно было искать другой вариант. Мы хорошо уплотняем, умеем эксплуатировать и хорошо знаем IT - значит большой бесплатник, который по нашей стратегии тогда должен был обходится не больше, чем 20 долл в год Мы так прикинули для себя. Сейчас он обходится сильно дешевле.
То есть слово "сильно" это несколько долларов в год?
— Да.

Следующий этап, который пришлось собственно решать, это конверсия. Как только человек встречает за пользователя, тогда возникает вопрос: "А сколько нужно 5 мне или 10 человек?. Будет ли там Джон пользоваться или не будет он этой штукой пользоваться." Он увидел цену и ушел думать. Значит, не купился. Он начинает думать и смотрит на цену. Значит мы потеряли конверсию. Мы вообще открывались, у нас все планы были неограниченные. Ты мог купить за 99 долларов и за 199 долларов тариф. Фактически это про конверсию. Ты не задумываешься, вот пакет, это хватает твоей компании или нет. Вот здесь есть 24 человека, здесь 50 и есть анлим. Ты выбираешь и тебе подходит. На самом деле я не случайно тебе говорил, что ценообразование и цена на SaaS на сайте это ключевая суть стратегии.

Выбирая стратегию компания выбирает будет ли она строить внутренние продажи, от сюда ей нужно сформировать такую цену, чтобы отдел продаж окупался, соответственно она выбирает стратегию будет ли она массовой, либо она будет короткой. Мы выбирали для себя массовую стратеги самопродажи и самообучения. И нас интересовало все, что даст максимальную конверсию, чтобы клиент вообще не думал, чтобы он быстро принимал решения и чтоб ему не было больно.

Вторая часть - мы целились не в американский рынок, во-первых, рынок чудовищно конкурентный. Он залит деньгами. И цена лида, которого вы сможете завоевать, вынуждает поднимать цену иначе вы не окупитесь. А подняв цену вы тут же снизили себе рынок или сократили его.

Суть нашей стратегии, которую мы выбрали, в цене – это честный большой бесплатник 12 человек. Второе - продажа пакетами, то есть мы не предлагаем клиентам по пользователям выбирать - 6, 24, 50 и анлим. И это соответственно максимальная цена 200 долларов.

Легко принять решения, тебе не нужно думать, а этому человеку надо, а этому не надо. Ты просто берешь пакет, который тебе подходит по размеру и двигаешься дальше. И на основании этого мы построили стратегию самопродажи, которая в итоге приводит к максимальной конверсии. Он посмотрел, купил и минимальные риски для своей компании обеспечил. Он видит максимальную цену сколько он максимум может потратить. Так мы сформировали цену, опробовали ее и вот через год и 2 месяца мы стали окупаться и на Западе, и в России. И это очень хороший результат я считаю. То есть мы на свои деньги на Западе привлекаем лиды, окупаем их и зарабатываем. У многих не удается к нулю приблизится.
Какие основные ошибки бывают именно в прайсах SaaS?
— Здесь вопрос соответствия бизнес стратегии. То есть ошибка - это когда у тебя одна бизнес стратегия и ты ставишь другую цену. Ну, например, ты строишь продажи, а у тебя сделка максимальная 50 долл. - ты не окупишься. Тебе нужно 5 тыс. долл., чтобы окупится. Потому что у тебя будет человек на трубе висеть, это будет стоить денег, это будет стоить расходов. Вот это ошибка или я считаю, что ошибка, например, ожидая, что ты сидишь в постсоветском пространстве, и туда нашими продавцами построишь продажи. Везде, где мы будем разговаривать с ними голосом, мы будем "верно и преданно работать за еда". Они будут нас слышать ровно вот так. Значит - не надо с ними разговаривать. Значит не нужно строить стратегию, где вы обязаны переписываться или вы будете делать звонки телефонные, и будете "гореть" на этом. Вы теряете время на переписке. Надо сделать ему такое предложения, чтобы он не думал, чтобы он быстро приобретал.
Самый большой клиент - это клиент с 200 долларами в месяц?
— В принципе, да.
На сегодняшний момент есть коробка, которую покупают, она может стоить десятки тысяч долларов. И энтерпрайз клиент, когда он заморочен, а чаще всего энтерпрайзники заморочены, потому что у них много людей.
Как вы им продаете?
— Этого на сайте нет.
На сайте есть раздел, вы берете облако, либо берете коробку. Там есть цена и ее можно посмотреть. Недавно у нас партнер для китайской крупной компании приобрел лицензию.Она стоила, по-моему, 30 тыс. долларов.
На год или на месяц?
— А там уже коробка, они покупают, а потому продление у них следующий год 22 %, но это на самом деле обычная коробка.
У вас есть специальные цены для стран?
— Есть у нас такой подход, когда мы рассуждаем, что если рынок развивающийся, мы берем американскую цену, отнимаем 20-30 % и ставим обязательно в локальной валюте. Потому что локальная валюта - это валюта расхода, а доллары в этих странах - это валюта накопления. Одно дело потратить 100 долларов - это тяжело, а другое дело потратить 5-6 тысяч. Психологически люди сочитают это с той ценой, которую они обычно тратят в рупиях или в фунтах. Для него это очень легкий расход, понятный психологически. Это работает.
— Вопрос от аудитории: как оказывать крутой сервис, быть клиентоориентированным и в то же время не позволить, чтобы клиент садился на шею?
— Вообще саппорт это та часть, которую нам сегодня сложновато удается масштабировать. Вообще легко достаточно покупать железо, скейлится, автоскейлится, легко масштабировать продажи, а саппорт тяжело масштабировать.И там действительно должны люди работать и при тех темпах роста, что у нас есть, когда мы в несколько раз растем, мы не успеваем так людей готовить и подключать. Поэтому у нас на западных рынках очень не плохо, на российском мы не успели и у нас были некоторые сложности. Но здесь еще очень важный момент бизнес-модели, например, наши клиенты хотят телефонную поддержку, а мы не можем. Мы говорим: "Это вам к партнерам". Мы можем оказывать поддержку в чате и мы можем коммуницировать в таких форматах. Но все это бизнес-модель. Очень важно понимать, чтобы та услуга, которую вы оказываете, как-то координировалась ценой. Потому что если вы берет 100 долл. и при этом еще будете разговаривать с клиентом хотя бы полчаса, условно, то от вашей прибыли ничего не останется. Даже не то, что к прибыли, вы обще к нулю не приблизитесь. То есть очень важно строить сбалансированную систему. Конечно, очень важно оказывать ту услугу, которую вы обещали за эти деньги, но важно и понимать как ваша бизнес-модель устроена.
Самый большой кризис за время существования компании?
— Они вообще к первым трем годам относились. Когда мы начинали работать по аутсорсу в первый год мы чуть не разорились, потому что нам перестали платить. Фактически на аутсорсе у тебя других источников нет. Наш поставщик оказался в кризисе и мы чуть не умерли, мы искали дополнительные истории. Это был, наверное, самый сложный момент.
Очень сложный, но вполне успешный момент, когда мы переходили от веб-студии к продуктовой. И в один день закрыли сайт студии и остался только сайт продукта Битрикс "Управления сайтом". Я тогда накопил денег на 6 месяцев, что мы ничего зарабатывать не будем, мотался по стране, подписывал партнерские договора для того, чтобы мы вышли в плюс. И мы через 4 месяца стали окупать себя - полностью обеспечивать через продажу продукта.
После того как вы вышли в США никаких моментов таких не бывает? Это всегда на старте компании происходит?
— Нет, вы можете работать-работать, а потом что-нибудь отгрести, то есть придет какой-нибудь "тролль" и скажет: "Слушай, ты нарушаешь мои права". А проверить очень дорого. Или ты вообще можешь никуда не пойти - патентов до чертиков, они могут на тебя распространяться, могут нет. Но есть категория войн, когда уже большие, то есть это вот "тролли", а если начнете мешать кому-то из взрослых может прилететь.
Количество лицензий, которые сейчас продаете?
— Мы не расскажем, конечно.
В интервью ты говорил, что вы делаете стратег-сессии?
— Да. Стратег-сессии у нас для топов.
А когда вы выступаете для всей компании, то есть вы какие-то объединенные дни делаете, там, ты говорил, что вы говорите все цифры?
— Да, это у нас есть формат публичного выступления внутри компании, когда мы рассказываем что происходило за год. Мы там своим все рассказываем.
— Каким образом при таком размере компании в Интернете нету цифр?
— Нас, во-первых, не так много. Нас 350 человек. Все приличные люди. NDA есть, конечно.
Какой отток погоду?
— Мы меняли недавно ценовую политику. Это такой пересмотр вообще целой ревизии того, как это устроено. У нас есть базовые наши, вообще у нас большой бесплатник, поэтому он нас очень интересует, но это надо, если вообще разговаривать почему Запад получается или почему получается Россия и какова скорость. Если об этом говорить, то можно чуть поподробнее.

Ответ на вопрос ты меня должен спросить: а как средний churn по миру? Я, честно говоря, не знаю. У меня есть churn по США, у меня есть churn по Бразилии. Ты когда задаешь вопрос, ты что имеешь ввиду?
Сейчас я уточню. Просто когда мы говорим, что у вас 5 млн. клиентов допустим и не знаем какой процент бесплатных, то разговор про бесплатных смотрится не понятно, то есть на сколько вы много на это тратите денег?
— Я рассуждаю по-другому - окупаемся мы или нет, являемся ли мы доходными или нет. То есть при наших оборотах и при том, что мы давно уже не в нуле, вообще доходность бизнеса от 30 до 40 %, местами где-то побольше. И это важный показатель и я его считаю, значит мы отбываем бесплатников, хостинг, маркетинг и в итоге генерируем прибыль. Это хорошо.
Если говорить про отток, какая разница между странами и почему?
— Вообще работает хорошо брендовая составляющая - на российском рынке узнавание компании очень высокое. Большая доля партнерских продаж и черн из-за этого ниже, наверное, в 1,5 раза, чем в западных странах.
Считается классика, что для SaaS-бизнеса, которые работает на мир, в районе 25 % это будет честно и неплохо?
— Это очень много. Вообще сейчас приток и отток отличаются примерно в 5 раз, то есть мы сильно больше получаем, принимаем, чем теряем. И на самом деле мы очень внимательно исследуем причины оттока, мы опрашиваем клиентов и особенно в малом бизнесе существует видимо какая-то врожденная смертность, то есть вообще малые бизнесы не всегда жизнеспособны. И один из самых частых ответов - "компания закрылась". Есть и другие варианты ответов и мы с каждым из них работаем. На какие-то мы можем повлиять и мы этим занимаемся, а на какие-то не можем повлиять.
В чем отличается того, что нужно бизнесу от вас именно в СНГ и в США?
— Мы вообще аудиторию делим на 5 больших сегментов. Все сегменты присутствуют на всех рынках. Это точно можно сказать. Отличия американского от российского рынка я не вижу очень существенного.

Есть, наверное, в некоторых сегментах разная структура спроса, то есть, например, американский рынок по CRM сильно отличается и очень конкурентный. Я вижу большие отличия с развивающимися странами, когда, например, спрос на CRM может еще находится только на начальном росте. Или, например, что не очень высокая конкуренция на Индийском рынке за трафик. Она не такая сильная как, например, на европейском, на американском или на российском, а это снижает потребность в CRM-ке, но возникают там другие спросы. То есть в целом все рынки движутся одинаково, все сегменты присутствуют, очень сильно отличаются ожидания по поддержке и по сервису.
Россиянам нужно больше сервиса?
— Они вообще не готовы за сервис платить, они сильно более требовательные. Я бы даже сказал в категоричной форме. При этом западный клиент более терпеливый, аккуратный и адекватный, но при этом в каких-то вопросах хочет больше внимание, больше сервиса. Например, все, что касается биллинговой информации, рrivacy. Особенно сейчас европейское законодательство по GDPR сложное, вариативное, сами клиенты часто не понимают, путают какие-то вещи. Но в целом все очень похожи. Мы во многом даже выбираем такие продукты и наполняем Битрикс24 такими продуктами, которые не сильно отличаются. То есть мы не делаем продукт, например, с эккаунтингом, потому что он очень сильно вариативен от страны. Мы не хотим лезть на фрагменты, которые завязаны под законодательство, под особенности какие-то страны. Потому что это тут-же ссужает и увеличивает стоимость разработки под рынок.
— Большую часть времени я живу в Калининграде. У меня три дочери. Средняя тоже уехала учится.Младшая сейчас в Москве и это причина почему я часто бываю здесь.
Учатся в Англии я так понял?
— Старшая доучилась уже, средняя уехала.
Выбор страны - это твое решения?
— Первую я подталкивал, хотя потом она приняла решения и разделила его. А средняя уже так целенаправленно сказала, что она хочет и у нее первые дни были обучения в школе и она довольна.

Старшая дочь сейчас защищается, она магистратуру сделала, сейчас защита у нее диплома. Вообще она хочет вернуться. Я не профилирую их по этому вопросу, я вообще не знаю где лучше. Как они подсчитают, но ее общее намерение, как она сейчас его озвучивает, несколько лет поработать, понять что такое международная компания и приехать в Москву работать. Я думаю, что, наверное, так и будет.
Ты хотел переезжать куда-то?
— Когда-то давно я об это размышлял, а потом понял, что мне нравится то, что я делаю здесь, мне вообще нравится страна.
Смартфон у тебя с собой? Какие приложения там?
— Здесь есть Месседжер, наша авторизация, месседжеры, которыми я пользуюсь, Битрикс24, который решает задачи, банки, медиатека, Ютуб. Специально каких-то приложений нет. Я иногда ставлю приложения для того, чтобы посмотреть как что работает. Вообще последний экран у меня экспериментальный. Я постоянно сношу Инстаграм и Фейсбук, сейчас у меня нет Фейсбука на телефоне, потому что детоксикация. Инстаграм поставил и скорее всего через какое-то время я его грохну, то есть он периодически живет, а иногда не живет. У меня обычные приложения: навигаторы, такси. YouTube Music только поставил посмотреть что они сделали за приложения.
ТикТок?
— Да, я тоже ставил, изучал. Я даже с детьми об этом говорил. Мои уже не зашли - там 15-летние уже вообще говорят: "Нет, ТикТок. Ты вообще". Я пробовал, морщил лоб довольно долго. Вообще я все, что концептуальное, новое приходит я стараюсь ставить. Вот ТикТок стоит. А Скайфрутс - это мой магазин, где я покупаю овощи. Еще вот это от солнечных панелей Sunny Portal.
— Почти год назад, 8 февраля, у вас был жесткий даун в плане устойчивости из-за Российских сервером. Там часть клиентов не работали. Мы летим на двух двигателях как у самолета, то есть один двигатель отключился - мы полетим на втором. То есть у нас каждый клиент расположен в двух независимых дата-центрах и в случае аварии мы переключаем. Вообще в большинстве своем клиенты ничего не замечают. Но по законодательству нам пришлось переезжать в Россию. Мы уже расположились в России, но случилась авария, то есть мы использовали два независимых дата-центра, но оказалось, что они зависимы. То есть они были связаны единым кольцом и оно вывело из строя и один, и второй дата-центр. И мы не смогли переключится во второй. Мы для себя приняли решения и переехали в Амазон, но даже тогда оказалось, что гамбургский Амазон не смог нам выставить столько оборудования. Первые две недели они выставляли оборудования специально под нас, потому что столько не было в свободных резервах. Мы решили эту проблему и на сегодняшний момент мы как это теперь называется - мультиклауд - у нас одна нога и один двигатель находится в одного провайдера, а вторая находится у другого. И это разные юрлица, разные дата-центры, они физически вообще никак не могут быть связаны. То есть следующий уровень аварии, если он произойдет, это может выйти какие-нибудь общие точки обмена трафиком в РУнете.
Как с клиентами решили тогда?
— Компенсации были тарифами. На эксплуатацию были компенсации.

Бывают аварии. Однажды еще когда мы сидели полностью в Амазоне 24 декабря у Амазона случилась авария в штатовской зоне. И на нас прилетел трафик Пинтереста, наш улетел мы даже не знаем куда. Вообще там все попадали, Netflix вообще 2 дня или день полный лежал. На Рождество лежали крупнейшие игроки.
Всегда ли ты был уверен в успехе?
— Вообще я всегда был уверен в тех экспериментах, которые мы делали. У меня есть партнеры, которые выступают для меня таким противовесом. То есть я могу что-нибудь придумать, сказать слушайте: "Слушайте, вот все - это никто так на рынке не делал. Давайте!" И вот если они не реагируют на эту мою историю и мне не удается им продать идею - значит я придумал бред. Если я приношу какую-нибудь новую историю. И мне удается им, как я говорю внутренней, продать идею, значит найдена хорошая история. Иногда я тренируюсь перед ними, тренируюсь на партнерах или на потенциальных клиентах то, что мы бы сейчас назвали кастдевом - когда я общаюсь, разговариваю, объясняю. И ты получаешь какой-то фидбэк. Вот когда я смог себя и их убедить, я абсолютно уверен и я тогда уже буду добивать, чтобы все получилось.
Насколько партнеру участвуют в бизнесе?
— Все партнеры работают: технический директор, директор по производству, директор по Западу, директор по России.
После 2012 года кто-то появился новый из партнеров?
— У нас есть опционная программа и у нас 15, наверное, 20 человек, не помню точное число получили опционы и участвуют в распределении прибыли за последние годы.
У вас две модели продаж - вы можете сами продать или может продать ваш партнер?
— Когда мы продаем сами - это называется самопродажа. Мы не будет с клиентом разговаривать - так устроена наша бизнес-модель. Мы можем початится, если он стал платником. А так мы ему говорим: «Смотри, если тебе нравится продукт, ты можешь его приобрести. Если ты хочешь консультации - обращайся к партнеру». Мы даже принимаем заявки и эти заявки тут же передаем партнеру. Сами мы никогда не будем внедрять, а партнер уже соответственно будет заниматься внедрением и обслуживанием. Но, в принципе, по рынкам 30-40 % в облаке доля партнерских продаж - достаточно большая продажа. И партнер в основном приносит консалтинг - поддержку, консалтинг, настройку, внедрение. И это очень хороший бизнес, потому что они реально много зарабатывают, многие строят компании. Вот у нас бразильский партнер их сейчас 30 человек и они занимаются внедрением и продажами Битрикс24 на своем рынке. Есть немецкие партнеры. Германия вообще очень особенная. Вот есть постиндустриальные страны, есть неоиндустриальные, а есть Германия исключительно индустриальная страна. Для них облако – это сложно и "мы так не хотим". И любая более-менее большая компания обязательно берет коробку.И партнеры соответствующие - они берут коробку - вот сейчас один партнер внедряет в компанию Отто на 5 тыс. человек, а потом должен до 50 тыс. увеличить эту коробку. И это отдельный пилот, примерно как в России.
На каких условиях работают с вами партнеры в этих странах?
— Грубо говоря, мы отдаем 50 % что от облака, что от коробки.
Насколько он защищен с точки зрения контракта? На какой период?
— Вообще эксклюзивов у нас нет. Я бы вообще не советовал эксклюзив либо обязательно эксклюзив с планом продаж. То есть, если вы собрались отдать эксклюзив на какой-нибудь небольшую страну и вам кажется идея очень хорошей, запишите просто: "Вот ваш продаж по годам". Если он не выполняется, вы можете не разорвать, а выйти с эксклюзива. Два у нас было проблемных эксклюзива, это еще с "Управлением сайтом" - на Литву и на Иран. В Иране нашего партнера посадили, а в Литве - он развелся и ему стало не до нас. И эти два эксклюзива болтались у нас, то есть мы даже не думали о том, что у партнера может что-то случится. Зачем ему план продаж.
На каких условиях работают с вами партнеры в этих странах?
— Вообще эксклюзивов у нас нет. Я бы вообще не советовал эксклюзив либо обязательно эксклюзив с планом продаж. То есть, если вы собрались отдать эксклюзив на какой-нибудь небольшую страну и вам кажется идея очень хорошей, запишите просто: "Вот ваш продаж по годам". Если он не выполняется, вы можете не разорвать, а выйти с эксклюзива. Два у нас было проблемных эксклюзива, это еще с "Управлением сайтом" - на Литву и на Иран. В Иране нашего партнера посадили, а в Литве - он развелся и ему стало не до нас. И эти два эксклюзива болтались у нас, то есть мы даже не думали о том, что у партнера может что-то случится. Зачем ему план продаж.

У нас открытая партнерская программа, все могут ее подписать. На страну нет эксклюзива, партнеры конкурируют честно между собой и мы стараемся выполнять свои обязательства, очень аккуратно относится, к договору, что он не меняется задним числом, что мы не делаем приоритет ни к одному из партнеров. Есть общие условия, вот есть заявки, которые мы получаем и мы всем передаем их и вы дальше просто выбираете и работаете с ними. Здесь все очень прозрачно.

И, наверное, это условие, что мы отдали 50 %, то есть мы делимся пополам, мы не лезем никогда на территорию партнера, не конкурируем с ним - какой бы клиент к нам не пришел, мы говорим: "Мы не внедряем".Вот заявка - вот партнерам передали. И не делаем приоритетов в пользу какого-то партнера.
Бывает так, что, в принципе, клиент засетапился через вас полностью уже, а потом передаете партнеру, чтобы он его консалтил?
— Это частая история, когда крупный клиент или вообще клиент начинает внедрять облако, у него все полетело и он говорит: "Слушай, отлично у меня все получилось, а давайте мне теперь это в коробку". Там даже бывает другая ситуация, он ведет своего партнера, своего интегратора, говорит: "Слушай, вот эту штуку мне внедри - коробку поставь". Стамбульский метрополитен так начали - все заработало у них, они потом привели интегратора, он все забрал и развернул у них на коробке внутри.
Я почему-то думал, что выручки у вас больше генерят партнеры. Вы к этому стремитесь?
— С "Управлением сайтом" было так. Вообще по рынку партнерский канал у большинства компаний редко выходит за 10 %, крайне редко.
Энтерпрайз ты считаешь тоже туда?
— Нет, энтерпрайз никто не считает в это облако.

Здесь неправильно, наверное, сравнивать с Salesforce, здесь правильнее смотреть на какие-нибудь задачи, на Pipedrive, на еще кого-то и там партнеров очень мало. Есть здесь очень простая причина, во-первых, ни у кого нет коробки, практически ни у кого, это эксклюзивная наша история, а, во-вторых, мне почему-то кажется, что все недооценивают партнерские каналы, то есть они не могут предложить партнерам точки заработка - что делать, чтобы заработать, с чем ты придешь к клиенту. На мой взгляд конфликта нет. Мы говорим: "Да, цена небольшая, но это в самообслуживании. Если вы хотите консалтинг - это партнер и он вам выставляет свои часы". И партнеры прям большие часы выставляют.
Ты сам продаешь?
— Вообще все делаю, чтобы не продавать, но я это умею делать. Вообще когда-то это служило хорошей отправной точкой для того, чтобы начинать. Иногда меня уговаривают на очень крупные контракты сьездить.
Идеальная цепочка продажи, которую ты сейчас видишь для вас?
— Сам пришел, мы за него не платили и купил - вот это самая идеальная история. Это, кстати, очень важно, чтобы доля бесплатного трафика была большой и росла. У нас России бесплатного трафика 60-70 %, наверное. На Западе наверно 40+50 % от страны.
Что вы тогда считаете бесплатным трафиком?
— Когда мы за него не платили. Мы считаем все, есть разные истории, но если мы выключим весь платный трафик, то мы не потеряем эту долю.
В России я еще понимаю узнаваемость бренда, а там?
— Тоже. Куча рейтингов, куча оценок и так далее - это работает. Это же тоже одна из историй почему нужен бесплатник в том числе - потому что столько маркетинга не купить. И с каждым годом цена регистрации растет, растет и будет расти. И конкуренция будет только возрастать. Вот приходит какой-нибудь игрок, как случилось, например, не буду называть названия брендом. Пришел на российский рынок западный игрок, который начал выкупать CRM- трафик и цена на 30 % выросла. Очень круто, что они все колбасятся вокруг американского рынка. Это просто красота. Все за него рубятся, цена невероятная, чудовищная, а потом говорят: "Слушайте, мы не отбиваемся". Я понимаю. А чего в Индонезию бы не сходить, Индия - там миллиард, Африка простаивает. Нормально. Армия Алжира купила наш Битрикс24. Я обожаю эти истории.
Кто вас сконтактировал с такими контрагентами?
— Партнер работает. Это проекты, в которых мы поставщик - мы обеспечиваем поставку. Это невозможно, во-первых, внедрить.

Тут есть такая история - есть у многих иллюзия, они думают, что партнер вас будет продвигать. На самом деле все партнеры хотят проект, который клиенты знают.ьИ они с удовольствиям идут, когда ты можешь генерить трафик и лиды, поэтому не получится выбрать только партнерскую программу в ущерб маркетингу. Вы сначала делаете маркетинг генерируете поток, умеете сами продавать и потом начинаете делится этим с партнером.
Как сейчас бизнес структурирован по миру?
— У нас американское юрлицо. У нас есть кипрское юрлицо и в Сингапуре.
Вы такая достаточно состоявшаяся компания с точки зрения возраста, прибыли, выручки и в том числе людей. Вопрос как раз чуть про людей, но можно и не только. Что за последнее время делали, чтобы оптимизировать?
— Главный офис у нас в Калининграде. Там у нас под 300 человек, наверное. И там находится центр продаж на Запад. Вообще сложно искать людей с языками. Например, португальский, бразильский из Минска возим - там хорошая кафедра. Это не нейтивы.

С нейтивами отдельная история - у нас есть на контрактах люди в разных странах, но в основном мы берем с хорошим и с русским, и с тем языком, который нам нужен и дообучаем профессии у себя. Потому что вы можете найти, например, отличный китайский, но совершенно человек ничего не понимает не в маркетинге, не в продажах. И задача в том, чтобы строить систему из тех, кто не умеет так продавать. Есть разные отделы, они по разному учат. Достаточно многочисленный отдел поддержки.

У них есть внутренняя система обучения, учат они на русском языке и после этого они переходят в строй. Плюс, обратная оценка, обратная связь всегда от клиентов. То есть каждый диалог клиент может проголосовать. Мы видим оценки по человеку, мы его корректируем, если у него не получается, например, за полгода, тогда мы его выводим из команды. Но в основном на обратной связи, то есть стараемся понимать вообще подходит человек или нет. Отдельно учат маркетинг, отдельно партнеров, все внутри.

Наше все диалоги записаны, мы и так видим как человек общается. То есть есть внутренняя оценка, руководитель просматривает диалог и выставляет оценку.
Значит по людям вы просто исторически в Калининграде и, в принципе, ничего оптимизировать особо не нужно?
— Не всегда понятно, что такое оптимизация. Здесь бы справится с ростом. Есть некоторые принципы, когда нужно понять где пораньше и вообще где расти. Вот сейчас, например, усилили, вообщем по несколько кантри-менеджеров взяли и еще несколько человек на продажи на каждую из стран, потому что хотим поменять модель со следующего года, чуть-чуть ее скорректировать и здесь только бы справиться и набрать эти языки. А дальше уже строим из них систему.
Cебестоимость продукта вы считаете отдельно для страны?
— У нас есть стандартное правило - каждая страна платит 22 % роялти от продаж на разработку. Вообще там есть сетап. Есть компания, которая генерит обьемы и выполняет техподдержку и все территории, все рынки отчисляют роялти.
За последние 7 лет были ли случаи найма каких-то сотрудников, которые сильно бустнули компанию и если были, что это были за случаи и какие позиции?
— Директор по продажам, директор по продажам по партнерам.
Главная ошибка - жить мечтой о инвесторе.
Три главные ошибки, которые начинающему саасеру, у которого есть продукт - MVP как минимум или может первый этрекшн, которые ему категорически нельзя допустить?
— Жить мечтой о инвесторе. И вообще создавать сервис для инвестора, считая что ты ему что-то продаж и это и есть главная цель этого MVP. Это очень часто - люди рисуют MVP только для того, чтобы он понравился инвестору и собрать первый раунд.

Второе - выбирать партнеров с которыми у вас совпадают ценности, потому что дальше нужно будет договариваться об очень разном и это "очень разное" должно быть у вас в фундаменте.

Третье - исходит всегда из того, даже если у вас всего в достатке, что у вас не хватает времени, что у вас не хватает денег, у вас не хватает людей. Если этих ресурсов будет в избытке, вас порвет. Создавайте ситуацию, когда этих ресурсов не хватает. Тогда вы легко откинете, например, вот это мы не делаем - на это у нас нет времени, это мы не делаем - здесь у нас не хватит ресурсов. И вы откинете реальную ерунду, которую не надо было делать. Нельзя все сделать. Когда у вас не хватит ресурсов, то вы четко отбираете всегда самое лучшее, что вы можете сделать в этой ситуации.
— Как результат от работы психоаналитика в компании и советуешь ли ты?
— У нас история с психоаналитиком появилась в момент, когда стало мне понятно, что бесполезно в некоторых ситуациях искать мотивацию, когда у человека где-то в другом месте болит. И нужно помогать иногда человеку, чтобы дальше двигаться, разобраться с этой историей. То есть сначала мы сделали это для топов. Вообще попробовали все, кто-то сказал: "Нет, не мое". Кто-то наоборот сказал, что это замечательно, но вообще пожалуй это история за которую меня больше всего благодарили в компании не только топы, а вообще сотрудники, потому что сейчас это доступно для всех. Мы оплачиваем половину, а остальную человек должен заплатить сам. И это обязательно требования психоаналитика, что он должен сам расстаться с деньгами. Но это стало, во-первых, доступно, во-вторых, многие попробовали. Нас там человек 60 или 70 воспользовались, кто-то ходит регулярно, кто-то решил какие-то текущие проблемы и прям приходили и говорили: "Спасибо, ты помог мне двигаться дальше". Это не снимает задачу с руководителя понимать и чувствовать своих подчиненных. Опыт всегда помогает определить, что, если какие-то резкие движения, либо человек что-то затеял, то вообще держать руку на пульсе, контролировать и помочь - это важная история.

И как всегда директор один из хорошо известных в узких кругах психоаналитиков, то есть поговорить, понять, поддержать, иногда помочь решить даже личные вопросы. Это на мой взгляд вообще принципиальная история директора - понимать, что жизнь состоит из жизни, а не из работы.

Статья на Форбсе, когда вышла, про нашего психоаналитика, она вышла в тот же день вместе со статьей на Форбсе про Робинсона. И ее заретвитили о обсуждали больше, чем эту статью. Я считаю, что вот это и есть четкий показатель, что людям очень надо, но говорить об этом чудовищно страшно, и тут мы в каком-то формате смельчаки, о том, что поделились этим опытом. Это хороший путь для того, чтобы не выгореть, для того, чтобы понять зачем ты движешься, мотивацию каких-то поступков. Вот у меня сейчас есть в каком-то смысле менторы, то есть есть какие-то предприниматели, для которых я выступаю ментором, мы с ними общаемся. И это тоже своего рода психоанализ, потому что когда к тебе приходит твой подопечный и говорит: "Я хочу вырасти до 300 человек". И потом долго об этом объясняет. Я могу задать только один вопрос: "Если бы ты хотел сделать пользу и для этой пользы тебе, скорее всего, потребовалось 300 человек, я бы твою логику понял. Но когда ты говоришь на первом месте я хочу вырасти на 300 человек, я хочу чтобы было, а потом в самом конце - наверное для того-то." То на самом деле, скорее всего, твоя основная история, что ты хочешь, чтобы у тебя было куча людей и хочешь чтобы у тебя было куча восхищения. Может быть с этим давай разберемся, а потом как ты хочешь пользу приносить.
— На каких условиях ты берешь таких подопечных?
— Нет никаких условий, мне может быть интересен проект, интересен человек.

Я вообще считаю, что это история в каком-то смысле для меня, чтобы не забывать и понимать как надо. И как это было. Во-вторых, это действительно интересные люди, мне интересно с ними общаться. То есть ты держишь на уровне скилы, просто то, что ты сейчас не делаешь, делают другие и ты можешь это вспомнить. У меня были просто люди, которые мне советовали.
— Сейчас у тебя есть такие люди, которые менторят тебя?
— Есть. Сейчас на регулярной основе мы не встречаемся.
Наверное, изменился формат. Я могу сказать, что несколько лет мы уже не встречаемся в тех форматах, как раньше. Скорее это клуб какой-то, друзья, с которыми мы просто можем жарить мясо и обсуждать какие-то вопросы.
Есть какие-то сторонние проекты, где ты акционер по факту уже или инвестор на какой-то ранней стадии?
— Я в такую историю не играю. Я на несколько всего стартапов выдал денег, один это iFarm - это еда и AI, и выращивание в подвальных или тепличных помещениях, и еще про здоровье, про мобильное приложение AI. В эти истории я попробовал. Еще раз скажу, что это не для капитализации роста, а просто мне темы оказались интересны и я знаю этих ребят, и я попробовал в такую историю поиграть. На самом деле там деньги выросли наверное в раз 6 или 10, но я еще пока не выхожу. Если говорить про инвестиции не в бизнес, то есть не проекты, а акции.
Куда вкладываешь деньги?
— В детей. Детям должно хватать с головой.
Нет у меня какой-то специальной истории, куда бы я вкладывал.
Насколько легко было двинуть на Запад, когда очень хорошо было в СНГ?
— Вообще мы всегда хотели делать Запад. Мы начинали как аутсорсинговая компания - когда мы там в 1998 году из развалившегося банка сделали компанию, первый контракт, который мы подписали был с американским партнером нашим, которому мы на аутсорсе писали по 5 долларов в час проекты.

Просто ты очень быстро понимаешь, что в аутсорса мало перспектив - либо растишь ставку-час, либо увеличиваешь обьемы часов. Каждый из них содержит существенные изменения и факторы риска. И я тогда стал уговаривать американцев: "Давайте делать продукт." А они говорят: "Нет, это не наша история. Майкрософт может, а мы не можем". Но оказалось, что это возможно. Вообще, конечно, безбашенные мы были. Хотелось попробовать и мы сразу все продукты делали на двух языках - на русском и английском. И, например, "Управления сайтом" появился как один из проектов и после первого внедрение, которое мы делали для Мюнхенского университета.
Но все-таки до 2012 года у вас структура выручка была с большим перекосом?
— Да, у нас там 5-7 % было с Запада.

Вообще мы делали первую очень большую попытку с "Управлением сайтом" пройти в 2008 году на немецкий рынок. Мы посчитали, что он большой, мы собрали большую команду в Калининграде, мы попробовали туда, сделали и пресс-тур, и пресс-конференцию, и немцев-журналистов попривозили в Калининград. И все сделали как это учат и 50 % роста мы про том обьеме мы все вроде вернули, но это не рост. И стало понятно, что вообще не хватило стратегии, не хватило понимания рынка, не хватило понимания, что мы идем в зрелый рынок и пытаемся расти за счет других. У меня даже есть отдельный доклад по стратегии продукта, где я анализирую или пробую анализировать почему мы тогда ошиблись, почему мы вошли в зрелый рынок, а он не хочет отдавать доли, потому что ты можешь ее увеличить только за счет других, весь рынок уже занят.

Уже с Битрикс24 мы старались попасть в растущий рынок, свободный, когда ты борешься за свободного клиента. И тогда ты можешь идти очень быстро. То есть тебе не надо платить клиенту, не надо платить цену за переход. С "Управлением сайта" у нас не получилось на Запад. Это услуга в многом, это много консалтинга и вообще если партнеры наши с услугой хотят идти на Запад, я им честно говорю, что опыта положительного нет. Не получается услугу экспортировать, потому что услуга чаще всего это доверие. Это невозможность сформулировать правила игры. Ты просто смотришь на человек и говоришь: "Ну, ладно, ничего не понятно, но ему я доверяю". И ты готов с ним заключить контракт.

Второй важный вопрос - это именно местные, потому что это менталитет, и понимание, что ты работаешь в это юридическом поле, это человек здесь вырос. Значит для него ничего нового не будет. А далее мы поменяли стратегию вообще - самопродажи и самообучение. Если мы поговорили с клиентом, мы в убытке. И только с такой моделью, это были принципиальные изменения, у нас получилось сделать Запад. То есть надо было сначала потерять много денег, чтобы потом попробовать поменять стратегию.
Какое сейчас процентное соотношение?
— Если взять только Битрикс24, то по доходам Запад и Россия в зависимости от курса 50-55. То есть выручка на Западе либо больше, либо сравнимо чуть больше она, чем в России.
Ты как-то говорил, что из 5 проектов, которые в рамках Битрикса запускали 2 только оказались живучими. Это имеется ввиду что?
— Я сейчас даже все продукты не вспомню. У нас действительно был инфопортал "Битрикс инфопортал", был магазин, который не пошел. Эти три проекта не пошли. Но они в разных хронологиях. "Управление сайтом" пошел и "Битрикс24", он же корппортал в предыдущей реинкарнации. Эти проекты пошли и двигаются отлично.
То почему не пошли?
— Не было опыта. Инфопортал и арендуемый магазин - это было очень рано, то есть SaaS интернет-магазин даже сейчас рисковая история, а тогда это было вообще очень странно. То есть мы сделали, тоже, кстати очень интересный вывод, мы продавали за 50 долларов, но я ездил продавал. Ты приезжаешь, делаешь презентацию, тебе говорят: "Сколько это стоит?" Ты говоришь: "В аренде помесячной 50 долл." "А в чем подвох? Вы же приехали, вы тут на пару сотен уже повыступали." А ты ради красоты, чтобы оно состоялось. То есть или ты SaaS делаешь и тогда оно должно само продаваться, массово без твоего участия. Если ты начал продавать, значит следи за ценником - сколько ты хочешь получать.
Самопродажа без бесплатных версий могут работать?
— В принципе, может, но трафика не хватит.

У нас, кстати, очень интересная особенность, не знаю может кто-то там сомневается, делать бесплатно или нет. У нас все когорты работают, то есть мы ведем когортный анализ помесячно берем каждый год и даже те, кто зарегился в 2012 году в первые месяцы начала эксплуатации на сегодняшний момент даже становятся иногда платниками. То есть с всех когорт у нас приходят платники. То есть клиент может прожить с нами 5, 6 лет, а потом уйти в платную историю.
Вы как-то дополнительно работаете с такими, которые очень долго, но не платят?
— Мы через продукт иногда напоминаем о себе. Только через продукт - иногда у нас выходит, например, какой-то новый функционал, но часть его доступна только через "замочки", то есть когда он перейдет на какой-то тарифный план. Мы рассчитываем, что он сам приобретет и здесь, кстати, очень хорошо нужно понимать, что вы не можете говорить. Вы через продукт должны донести ценность и сказать: "Смотри, вот здесь в сквозной аналитике, если ты перейдешь на коммерческий план у тебя получится вот такая история". И он должен поверить в это, попробовать и дальше двинутся. Он может попробовать и потом уйти обратно, сказать: "Большой ценности для меня нет". А может наоборот дальше двинутся и расширить еще больше план.
Видеоверсия интервью на Youtube-канале Точка G
Made on
Tilda